Guia plan de marketing. Decisiones estratégicas de cartera (3) – Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Si en los anteriores posts sobre decisiones estratégicas de cartera analizamos el comportamiento del cliente en la adquisición de productos y las expectativas que tienen de los mismos, hoy toca hablar del mercado.

¿Qué herramienta utilizaremos? La Matriz Boston Consulting Group.

Gracias a esta matriz determinaremos la situación de una actividad según su tasa de crecimiento de mercado y la participación relativa de mercado.

Por un lado, en la tasa de crecimiento se medirá el atractivo de mercado. Cuanto más alto sea significará que se tiene un aceptable poder de negociación; también que se requerirá invertir y que dicho mercado puede ser rentable.

Por otro lado, la posición competitiva mide la calidad y precio percibido, el servicio que se ofrece y la imagen de marca que se refleja.

En primer lugar fijaremos cada una de nuestras actividades o unidades de negocio dentro de la matriz:

Matriz BCG

Aquí entrará en juego tu habilidad para analizar tu empresa y a la competencia.

  • La tasa de crecimiento se comparará con la evolución de las ventas que se hayan producido año tras año sobre una unidad de negocio, sin tener en cuenta resultados de empresas competidoras. La fórmula sería la siguiente:

(Ventas año n – Ventas año n-1) / Ventas año n-1 x 100

  • En la cuota de mercado se compararían tus ventas con las ventas medias de la competencia.

Ventas de tu empresa año n / Ventas medias de la competencia año n

Una vez especifiques ambas fórmulas en sus respectivas unidades de negocio obtendrás la coordenada dentro de la matriz expresada con un círculo.

Ese círculo será tan grande como los beneficios que se hayan obtenido dentro de esa unidad de negocio:

Beneficios UN.1 / Beneficios totales x 100

Y voilà. Ya tendrás tu Matriz BCG hecha.

Pero, ¿y ahora qué hago con esa matriz? Determinar la estrategia general dentro de las diferentes unidades de negocio.

Dependiendo de dónde se sitúe el círculo pertenecerá a:

  • Estrella: habrá que potenciar al máximo dicha unidad de negocio hasta que el mercado se vuelva más maduro, convirtiéndose en vaca.
  • Interrogante: se deberá evaluar en si invertir o no. Existen 2 opciones: que se convierta en estrella o en perro, desechando esa última opción.
  • Vaca: sería como la gallina de los huevos de oro, tienes una posición cómoda en el mercado y no se requiere de apenas inversión para obtener ventas. Serían las unidades de negocio que generan liquidez para crear o mantener estrellas. Al ser un mercado maduro se podrá plantear en transformar esa unidad de negocio en un nuevo interrogante. Este sería un proceso de innovación o reinvención.
  • Perro: son unidades de negocio muy poco o nada rentables. La estrategia conveniente es desinvertir.

Como conclusión diremos que esta herramienta te servirá de guía general para saber en qué unidades de negocio sería más conveniente invertir e innovar. No te dirá el cómo pero sí el dónde.

Ahora te toca ponerlo en práctica.

Para cualquier consulta no dudes en dejar un comentario.

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Guia plan de marketing. Decisiones estratégicas de cartera (2) – Niveles del producto en las unidades de negocio

Hoy hablaremos de ventajas y expectativas que se generan en el cliente sobre cada unidad de negocio.

Aquí entrarán en juego las siguientes 5 variables:

  • Producto básico: representa la ventaja genérica que repercute el consumo de los productos y servicios de la unidad de negocio. En otras palabras, sería el beneficio esencial que aportaría a una necesidad básica del consumidor.
  • Producto genérico: aquí nos basaremos en qué tipo de servicio ofrece la versión básica de los productos dentro de una unidad de negocio específica. Podremos diferenciar:
    • Servicio de compra: el cliente se centrará en la compra de un producto o servicio determinado. Muy relacionado con el marketing transaccional, sin emociones, simplemente interesa tanto a empresa como a consumidor hacer el intercambio.
    • Servicio de preferencia: el cliente, según sus preferencias, elegirá el consumo de ese tipo de producto o servicio. En este tipo de servicio ya se notarán un poco más las emociones del consumidor en la toma de decisiones.
    • Servicio de especialidad: pertenece a un nicho de mercado muy concreto con una baja oferta por parte de otras empresas o entidades.
  • Producto esperado: serían las expectativas mínimas que el consumidor espera recibir para satisfacer sus necesidades. Sería como una “estandarización moral” de ese tipo de unidad de negocio, unos requisitos obligatorios para que el cliente no tenga una opinión negativa.
  • Producto aumentado: este punto estaría relacionado con superar las expectativas del consumidor. Serían como los beneficios que no se espera el cliente. Eso sí hay que tener en cuenta 2 factores clave:

El primero sería los costes asociados con esa mejora del producto. ¿Compensa sorprenderle si la mejora te supone un gran coste? Puede que el cliente no lo valore como tal, por eso ante mejoras del producto mejor hacer pequeñas inversiones o tener muy claro que esa mejora tendrá el mejor de los beneficios para tu empresa: la fidelización.

El segundo factor sería el tiempo que ese producto aumentado se mantendrá como tal. La gran mayoría de las veces, un consumidor tiende a consumir tu producto u otro similar determinadas veces, volviéndose finalmente como algo normal dentro del producto. En conclusión, el producto aumentado al final se convierte en esperado.

  • Producto potencial: correspondería a una evolución del producto con el objetivo de añadirle valor. Este proceso sería más a largo plazo.

 A continuación se mostrará la herramienta en la que se trabajaría todo lo dicho anteriormente.

Ud. de negocio 1 Ud. de negocio 2 Ud. de negocio X
Producto básico
Producto genérico
Producto esperado
Producto aumentado
Producto potencial

Si seguís el blog, en el anterior post la herramienta era muy similar.

Su sencillez, que no simplicidad, permitirá identificar fácilmente aquellos puntos críticos donde la empresa debe desempeñar sus esfuerzos y habilidades.

Además estaría ligada con las estrategias competitivas, también vistas en el blog.

¿Qué quiero decir con ello? Que si utilizas una estrategia de liderazgo en costes pondrás el foco de innovación en los primeros niveles de producto, tanto básico, genérico y, en menor medida, el esperado.

En cambio si tu mercado te “obliga” a diferenciarte del resto de competidores, deberás invertir en niveles de producto aumentado y potencial, presuponiendo que has planteado correctamente los niveles más bajos.

Por último, si tu mercado está muy concentrado (nicho de mercado), la innovación se podrá efectuar en cualquiera de los niveles de producto, siempre que la poca competencia directa que tengas no se haya posicionado en ese tipo de nivel.

Para aplicar esta técnica deberás conocer bien el mercado y saber qué es lo que verdaderamente valora el consumidor.

Deberás ponerte en su piel y, en base a tu experiencia, desarrollar la estrategia adecuada para que tu producto destaque en el mercado.

Con todo esto no quiero decir que por regla solo se deba invertir e innovar en el nivel de producto según la estrategia competitiva que se haya elegido para potenciar la empresa.

Simplemente suena extraño actuar en un producto aumentado cuando eres el líder en costes, ya que trabajar en ese mismo nivel hace que los costes puedan aumentar considerablemente. O en el caso contrario, si te basas en comunicar los beneficios básicos en un mercado diferenciador, poca repercusión tendrá tu producto, ya que esos beneficios se sobreentiende que el consumidor los conoce.

Ahora toca ponerlo en práctica. Para cualquier duda estoy a tu entera disposición.

Un saludo y hasta el próximo post.